در ایرانِ امروز، مسئله فقط بحران اقتصادی یا ریسک سیاسی نیست؛
مسئله این است که هیجان، آرام‌آرام دارد جای تصمیم را می‌گیرد.مدیران و تیم‌ها هر روز زیر بار خبرهای متناقض، شایعه‌ها، فشار نقدینگی، ترس از آینده، خشم از گذشته و اضطرابِ «چه می‌شود اگر…» تصمیم می‌گیرند.
تصمیم‌هایی که خیلی وقت‌ها نه از تحلیل، بلکه از ترس، عجله، خستگی یا فشارهای خبری و گفتگوی های جمعی می‌آیند.

نتیجه‌اش را دیده‌ایم:

• پروژه‌هایی که با هیجان شروع می‌شوند و نیمه‌کاره رها می‌شوند؛
• تغییر مسیرهای پی‌درپی بدون منطق روشن؛
• مدیرانی که یا تصمیم نمی‌گیرند، یا پشت تصمیم‌شان نمی‌ایستند؛
• تیم‌هایی که گیج، فرسوده و بی‌اعتماد می‌شوند.
  
  

واقعیت این است:
در وضعیت کنونی، بزرگ‌ترین ریسک، تصمیم هیجانی است که لباس «شجاعت» پوشیده؛
و خطرناک‌تر از آن، تصمیم‌نگرفتن‌هایی است که اسم‌شان را «احتیاط» می‌گذاریم.

در این وبینار دو ساعته با عنوان
«از مدیریت هیجانی تا تصمیمات استراتژیک در وضعیت کنونی»
به‌جای نسخه‌های روان‌شناسانه‌ی سطحی یا توصیه‌های انگیزشی، روی یک مسئله‌ی کاملاً مدیریتی کار می‌کنیم:

چطور مدیران، رهبران تیم و افراد کلیدی سازمان می‌توانند
در شرایط فشار، ابهام و نوسان، هیجان را مهار کنند، نه سرکوب؛
و تصمیم‌هایی بگیرند که هم قابل دفاع باشد، هم قابل اجرا؟

مسیر وبینار از اینجا شروع می‌شود:

اول، یک تفکیک حیاتی که در بسیاری از سازمان‌ها اشتباه گرفته می‌شود:
فرق «هیجان» با «شهود مدیریتی» چیست؟

خیلی از مدیران فکر می‌کنند دارند با شهود تصمیم می‌گیرند،
درحالی‌که آنچه تصمیم را جلو می‌برد،
ترس از عقب‌ماندن، خشم از گذشته، فشار تیم یا اضطرابِ آینده است.

در این وبینار نشان می‌دهیم:

• شهود حرفه‌ای، محصول تجربه همراه با  الگوهای تکرارشونده همچنین آرامش ذهن است؛
• تصمیم هیجانی، محصول فشار، تهدید ادراک‌شده و واکنش عصبی کوتاه‌مدت.
  
  

دوم، به سراغ یک واقعیت زیستی-مدیریتی می‌رویم که اغلب نادیده گرفته می‌شود:
چرا در بحران، مغز مدیران به‌طور طبیعی به سمت دو افراط می‌رود؟

• تصمیم‌های شتاب‌زده و پرریسک («فقط یک کاری بکنیم…»)
  یا
• فلج تصمیم («صبر کنیم ببینیم چه می‌شود…»)
  
  

مطالعات مک‌کنزی روی تصمیم‌گیری مدیران ارشد در شرایط عدم‌قطعیت نشان می‌دهد که در فشار بالا، کیفیت تصمیم بیش از آنکه به IQ یا تجربه وابسته باشد، به توان تنظیم هیجان وابسته است؛
یعنی اینکه مدیر بتواند بین واکنش عصبی و قضاوت استراتژیک، یک فاصله آگاهانه ایجاد کند.اینجاست که هوش هیجانی، از یک مفهوم نرم، تبدیل می‌شود به زیرساخت تصمیم استراتژیک.

در ادامه، وارد بخش عملی می‌شویم:
چگونه می‌شود بین احساس، داده، تجربه و مسئولیت سازمانی یک تعادل حرفه‌ای ساخت؟

نه با سرکوب احساس،
نه با تکیه‌ی افراطی بر عددها،
بلکه با تبدیل هیجان به اطلاعات.

در این وبینار:
الگوهای رایج تصمیم‌گیری هیجانی در سازمان‌های ایرانی را کالبدشکافی می‌کنیم؛
الگوهایی مثل:

• تصمیم‌های پرریسک اما ناپایدار در اوج فشار؛
• یا تصمیم‌های به‌ظاهر منطقی که در عمل سازمان را قفل می‌کنند.
  
  

با اتکا به:

• تجربه‌های واقعی سازمان‌های ایرانی در شوک‌های اقتصادی و سیاسی اخیر،
• تحلیل‌های BCG و Bain درباره عملکرد تیم‌های رهبری در بحران،
• و پیوند آن‌ها با مدل‌های استراتژیک تصمیم‌سازی،
  
  

به یک چارچوب عملی می‌رسیم که کمک می‌کند:

• هیجان را به «داده رفتاری» تبدیل کنیم، نه عامل تخریب تصمیم؛
• تصمیم را از دعوا، شتاب، یا تعلیق‌های فرسایشی نجات دهیم؛
• و آگاهانه انتخاب کنیم کجا باید سریع بود، کجا محتاط، و کجا قاطع.
  
  

این وبینار برای لحظه‌ای است که:
باید تصمیم گرفت،
اطلاعات کامل نیست،
فشار بالاست،
و سازمان منتظر توست.

نه برای تصمیم‌های قهرمانانه‌ی نمایشی؛
بلکه برای تصمیم‌های بالغ، شجاع و قابل دفاع که بتوان پشت‌شان ایستاد.

و یک نکته مهم:
این وبینار فقط برای مدیران ارشد نیست.کارشناسان و اعضای تیم هم اگر منطق تصمیم‌گیری در فشار را بفهمند،
می‌توانند:

• رفتار مدیران را دقیق‌تر تحلیل کنند؛
• نقش خودشان را در لحظه‌های حساس تشخیص دهند؛
• و به‌جای غرق‌شدن در اضطراب جمعی،
  به عنصر ثبات، عقلانیت و اعتماد در سازمان تبدیل شوند.

رضوان ملکی
مشاور مدیریت استراتژیک
مؤسس و راهبر گروه مشاوره مدیریت ملکا
بنیان‌گذار مدرسه مدیریت ملکا
مدرس OKR، BSC، سیستم‌سازی و تصمیم‌سازی در بحران